Teams als Arbeitsform von Organisationen
Heutige Organisationen arbeiten teamgestützt. Die Arbeitsform des Teams hat das Potenzial, leistungsstark, anpassungsfähig und gestalterisch zu agieren. Teams bilden – um nur einen Aspekt zu nennen – zusammen größere Netzwerke als jeder Einzelne es vermag. Dies stattet sie mit einer unschätzbaren Ressource aus: Sie haben alle Anlagen, um auch unter sich verändernden Rahmenbedingungen leistungsstark zu agieren. In der zunehmend digitalen und virtuell vernetzten Welt ist diese Ressource essentiell. Wenn die etablierte Matrixorganisation Systemtheoretiker, Managementvordenker, Prozessberater und vor allem Menschen in Organisationen in den letzten Jahrzehnten beschäftigte, so erscheint die Welt von heute geradezu überrollt von Mega-Trends. Die VUCA-Welt fordert Organisationen auf, sich agil aufzustellen. Teams als Nukleus der Organisation können dies. Was befähigt sie dazu? Und was unterscheidet agile, leistungsfähige Teams von anderen?
Leistungsfähige Teams in einer VUCA-Welt
Leistungsfähige Teams haben wirksame Mechanismen entwickelt, um ihre Zusammenarbeit effektiv zu koordinieren, und sie entwickeln diese kontinuierlich weiter. Koordinierungsmechanismen umfassen Prozesse, Interaktionen sowie die Gestaltung wirksamer Beziehungen und Netzwerke. Der Fokus auf Teamprozesse führt unweigerlich zu Kommunikationen, den Austausch von Informationen und die Fähigkeit, im Austausch miteinander neue Lösungen zu entwickeln. Der überlegene Vorteil von Interaktionen und Prozessen der Zusammenarbeit liegt darin, dass diese flexibler und schneller veränderbar sind als das organisationale Design.
Teamprozesse als Motor der Veränderung
Dieser Artikel bietet Führungskräften, Praktikern und Wissenschaftlern eine Übersicht der wichtigsten Teamprozesse, die unmittelbar die aktuelle und künftige Leistungsfähigkeit eines Teams beeinflussen. Es ist ein Ausschnitt eines allgemeinen Wirk- und Rahmenmodells, das auf empirischen Befunden über Wirkzusammenhänge zwischen Führung, Teamprozessen und Ergebnissen, die Teams erzielen können, fußt. In dieses Rahmenmodell fließen unzählige namhafte Erkenntnisse empirisch-psychologischer Forschung ein. Das Rahmenmodell trägt den Titel ‚Team Leadership’ und richtet unser Augenmerk darauf, was im Schmelztiegel von Rahmenbedingungen, Führung, Teamprozessen und Ergebnissen geschieht. Der hier gewählte Ausschnitt richtet die Aufmerksamkeit zunächst auf die Prozesse im Binnenverhältnis von Teams.
Die ‚big 9’ im Fokus Teamprozesse
Neun Teamprozesse werden im Folgenden dargestellt. Sie wirken wechselseitig aufeinander ein und können allesamt als erlebbar, beschreibbar und – dies ist der wichtigste Punkt – veränderbar angesehen werden. Gemeinsam ist ihnen, dass sie unmittelbar auf die Leistungsfähigkeit von Teams in heutigen Organisationen wirken.
Modell und Praxis
Ein evidenzbasiertes, wissenschaftlich fundiertes Modell braucht seinen Praxis-Check. Wenn wir nicht ‚andocken’ können an der Lebenswirklichkeit von Führungskräften und Teams, nicht ihre Sprache und Abbilder ihrer Zusammenarbeit in eine Diagnostik übersetzen könnten und auf dieser Basis Veränderungen initiieren und begleiten, wären wir wirkungslos. Team Leadership erlebt diesen Praxis-Check. Einsichten, Erfahrungswerte und der Mehrwert eines wissenschaftlich fundierten Instruments stellen sich den Anforderungen der Praxis – in Workshops, mit Teilnehmern, die ihre Praxis im organisationalen Umfeld reflektieren, und die sich eingelassen, Prozesse und Interaktionen ihrer Zusammenarbeit bewusst zu reflektieren und daraus neue Impulse zu entwickeln.
Einblicke aus der Praxis und Anregungen
Einen ersten Einblick gibt der Austausch zwischen Bettina Keßler (BK), Autorin von Team Leadership und Geschäftsführerin eines Beratungsinstituts in Hamburg und Frank Gieth (FG), international erfahrener Berater und Experte in der Begleitung von Führungskräften, Teams und Organisationen.
BK: Herr Gieth, Sie haben mit dem Rahmenmodell von Team Leadership zahlreiche Erfahrungen sammeln können. Schildern Sie uns die Kontexte, in denen Sie Team Leadership in Workshops eingesetzt haben.
FG: Team Leadership als Modell habe ich im vergangenen Jahr bei diversen Trainings in für deutsche, russische, indische und usbekische sowie internationale Zielgruppen eingesetzt. Teilnehmer an den Trainings waren in ersten Linie Nachwuchs- und Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen mit dem Schwerpunkt Technologie- und Dienstleistungen, Industrie, Beratung und Handel.
BK: Was sind die besonderen Herausforderungen in diesen Workshops? Und wie haben Sie das Rahmenmodell von Team Leadership genutzt?
FG: Vor allem Teilnehmer mit einem naturwissenschaftlich-technischen Hintergrund stehen sogenannten „weichen“ Themen wie Teamfähigkeit mitunter kritisch gegenüber und das Thema Leistungsfähigkeit von Teams scheint nur schwer greifbar. Der wissenschaftlich fundierte Ansatz von Team Leadership, der Einflussfaktoren sehr präzise beschreibt und Wirkungszusammenhänge wissenschaftlich untersucht, steigert die daher Akzeptanz bei der beschriebenen Zielgruppe, sich mit dem Thema aktiv auseinander zu setzen. Darüber hinaus bietet Team Leadership Teilnehmern basierend auf meiner bisherigen Erfahrung aber den größten Nutzen dadurch, indem Prozesse und Interaktionen im Team systemisch und gleichzeitig pragmatisch beschrieben werden. Damit entwickelt Team Leadership einen Bezugsrahmen sowie vermittelt eine gemeinsame Sprache, um soziale Interaktionen im Team „besprechbar“ zu machen. Somit leistet Team Leadership einen aktiven Beitrag, Komplexität in Bezug auf Teams und deren Leistungsfähigkeit zu reduzieren und bietet den Teilnehmern in ihren Organisationen Orientierung.
BK: Worin sehen Sie den Mehrwert von Team Leadership in Ihrer Arbeit als Coach für Führungskräfte, Teams und Organisationen?
FG: Interessant war für mich der Aspekt der hohen interkulturellen Anschlussfähigkeit. In jeder Zielgruppe – national wie international – gelang es mit Team Leadership einen Bezugsrahmen für Teamprozesse zu vermitteln. Im Training konnten die Teilnehmer die einzelnen Teamprozesse effizient auf die eigene Wirklichkeit beziehen und haben damit ein diagnostisches Instrument, um Stärken und Entwicklungsfelder ihrer eigenen Teams zu analysieren und im nächsten Schritt gezielte Lösungen abzuleiten. Anschlussfähigkeit besteht aber nicht nur im Hinblick auf Interkulturalität sondern auch in Bezug auf unterschiedliche Branchen. Team Leadership kann sowohl von Führungskräften einer Strategieberatung genauso so produktiv eingesetzt werden als auch von Führungskräften im Handel. Dabei haben Teilnehmer selbst Ideen entwickelt, das Model als diagnostisches Tool sowohl für ihre eigenen Teams als auch für Organisationseinheiten im Unternehmen oder ganze Unternehmen zu nutzen. Für viele Teilnehmer war die Auseinandersetzung mit Team Leadership und der Entwicklung von Lösungen zur Steigerung der Team Performance ein Highlight im Training.
Persönliches Bettina Keßler
Bettina Keßler ist Autorin von Team Leadership und Geschäftsführerin der forum konzepte GmbH. Auf der Website www.high-performing-teams-com gibt sie Einblicke in das Rahmenmodell von Team Leadership. Die Diplom-Psychologin hat mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Beratung nationaler und internationaler Konzerne und konzentriert sich auf diagnostische Fragestellungen, insbesondere Team- und Managementdiagnostik. Weltweite Assignments in Frankreich, Dänemark, Österreich, Niederlande, UK, Russland, Ukraine, Kasachstan, Usbekistan, Rumänien u.a. haben ihr Auge für interkulturelle Themen geschult.
Persönliches Frank Gieth
Frank Gieth ist im Bereich internationale Führungskräfteentwicklung als Berater, Trainer und Coach tätig. Sein Leistungsangebot finden Sie unter www.frank-gieth.com. Er hat knapp 20 Jahre Berufserfahrung in der internationalen Personal- und Führungskräfteentwicklung, dabei verbindet er Erfahrungen aus diversen HR-Rollen innerhalb eines Konzerns mit der Beratungspraxis für internationale Unternehmen. Seine interkulturelle Kompetenz hat er durch internationale Assignments in Russland und der Slowakei, der Steuerung von internationalen HR-Projekten sowie in der Begleitung internationaler Teilnehmer im Rahmen von Trainings und eignungsdiagnostischer Verfahren schärfen können.
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